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读《创新者的处方》,中美都面临的医改问题如何用颠覆式创新方式解决?

2016-03-25 10:25:39

分类:财经

今日嗅评:电影投机不可怕,

《创新者的处方》是哈佛大学商学院教授、颠覆式创新之父克莱顿•克里斯坦森继《创新者的窘境》、《创新者的解答》等主要著作之后的最新作品,延续了他一贯的专业风格,这次他试图用颠覆式创新理论解决医疗服务行业的问题。本书中,他不仅仅局限于对医疗行业的探究,而是从整个创新技术行业的新格局和趋势出发,将颠覆式创新在其他行业的成功经验适应性地引入医疗行业,对于未来,他作出了大胆的预测。克里斯坦森给医疗服务行业开出的处方有:《创新者的处方》豆瓣评分7.7,对于关注行业创新、医疗改革和移动医疗的读者应该很有价值。作为参考,这里贴几条亚马逊上读者对该书的评价:以下内容摘自《创新者的处方》:医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次挪威管理学院(Norwegian School of Management)的菲尔德斯坦教授和他的同事查尔斯· 斯塔贝尔发明了一套框架来定义三种常见的聚焦于顾客需求的商业模式:工作室、生产链和网络平台。在本书中,为了表述更清晰,我们将这三种类型称为问题解决模式、增值服务模式和辅助网络模式。无论是从目标、功能属性还是盈利方式来看,它们都是截然不同的体系。问题解决模式问题解决模式指对非常规化的问题进行分析,然后推荐解决方案。某些咨询公司、广告公司、研发组织和法律事务所都属于这种模式。它们向消费者传递价值的能力主要依赖的是公司资源,其中最重要的是公司雇员——这些专家依靠专业直觉、专业训练、分析和解决问题的能力探明复杂问题的起因,然后向客户推荐解决方案。项目不同,公司不同,他们为客户做的工作往往也是不同的。通常情况下,应用问题解决模式的商家是按项目向客户收费的。咨询公司间或将部分资费同方案实施效果挂钩,但这种方式很少适用于别处——除了咨询专家的分析和建议,影响产出结果的有太多其他变量。分析复杂问题起因和发明有效解决方案具有很高的后续价值,客户们通常乐意为应用问题解决模式的商家的服务支付高昂费用——在顶级咨询公司或律师事务所,合伙人提供服务的时薪高达1 000 美元。综合医院的医疗诊断和大部分专科医师诊所的工作都属于问题解决模式。在第2 章中,我们给医疗方案提供方贴上了新标签:直觉医疗。在这些机构中,受过高级训练的专家应用其专业直觉,将一系列来自分析仪和影像设备的数据与个人检查结果综合起来。接着,他们针对这些数据提出导致病人出现临床症状的病因。如果只能就诊断结果做病因假设,专家们通常会采取适当的疗法验证这些假设。若病人有反应,病因即明。如果无反应,专家们需要重复进行假设测试,直至最终确诊。我们在第5 章中会介绍,今天的医疗行业中仅有少数几家机构可被称为真正有凝聚力的问题解决模式企业。不幸的是,大部分的直觉医疗还处于分散化状态,由单个专家提供。增值服务模式增值服务模式是第二种商业模式类型。增值服务模式企业会把资源投入(人力、原材料、能源、设备、信息和资本)转化成更高价值的产出。零售业、餐饮业、汽车制造业、石油冶炼、许多教育机构的业务都应用了这种增值服务模式。因为应用增值服务模式的机构倾向于以重复进行的方式作业,其传递价值的能力依赖于生产环节和设备,这与问题解决模式中依赖个人直觉的情况不同。因为这个原因,专注于卓越流程的增值服务模式的企业能稳定地以低价格提供高质量的服务和产品。它遵循的理念是减少不确定性的干扰,而不确定性正是那些主要依赖雇员专业直觉的公司所苦恼之处。当然,由于一些增值服务模式机构比同行更高效和稳固,产出差异是存在的。许多医疗项目和流程实际上属于增值服务模式的范围,它们能否完成目标,可以提前验证,并有相对标准化的程序纠正错误。当然,许多问题的诊断和解决必须依赖医院或医师诊所的问题解决模式提供者,但无论最终何时确诊,接下来的治疗工作通常是由增值服务模式机构完成的。像饭店、商学院或汽车制造商等更常见的增值服务模式的例子一样,患者上门,接受一套相对标准化的治疗流程后,就可以出院(出货)。如上所述的增值服务过程,如果能由独立于问题解决模式之外的商业模式完成,其常规费用会得到大幅削减。从第3 章中的案例可知,相较混合两种商业模式的机构,只应用增值服务模式的医院和医师诊所通常能以低40%~60% 的费用提供医疗服务。迅捷诊所(RediClinic )和分钟诊所(2007 年被美国连锁药店CVS 公司收购)等微型诊所,肖尔代斯医院和一些整形医院等外科专科医院,许多眼外科诊所等门诊手术中心,还有心脏病医院和癌症康复中心等专科医院,上述这些〇1 都属于医疗卫生行业内日益增多的增值服务企业范畴。增值服务模式并不局限于治疗简单诊疗结果的疾病。如今,器官移植作为一系列医疗服务,其单项效果也可按增值服务模式定价。因为增值服务模式企业向客户传递价值的水平往往依赖设备和流程而非个人的专业直觉,它们一般按产出而非投入向其客户收费。通常,产品提前定价,能大致预估出成本和投入,大多数增值服务机构都能保证产品质量。如果产品失效,它们会免费进行替换或保修。当大多数综合医院都对所有服务按量计酬时,许多增值服务模式的医院已经开始基于单个程序向患者收取固定费用。2006 年9 月,盖辛格健康系统(Geisinger Health System )的ProvenCare 计划开始对选定的心脏搭桥手术向保险公司收取固定费率的费用,并提供90 天的质量保证。丰田公司可能是世界上最好的增值服务模式型公司,其雇员一丝不苟地依照标准流程处理所有问题——从培训员工到使用、维修设备再到设计、生产汽车。然而,他们对标准化流程的执着并非是为了在工作中不动脑子,相反,他们认为每次都走同样的流程,事实上是在反复检验此方式是否能达到完美结果。若流程不成熟或缺乏实践验证,预料外的问题就会出现,丰田公司会以一种持久性的方式来解决问题——反复测试问题解决模式是否可靠。出于同样的原因,我们不该认定增值服务模式诊所的行动机械死板、无法应对流程中可能出现的突发问题,相反,面对一定会出现的意料之外的问题,它们应该能更有效地预测和解决。丰田生产体系的核心理念已经被应用到位于西雅图的弗吉尼亚梅森医疗中心(Virginia Mason Medical Center )和匹兹堡大学的医疗中心等医院中,用以提高医疗质量和患者安全性。辅助网络模式网络平台是第三类商业模式,它的运行依靠客户在系统内部买进卖出,并与其他参与者发生交换的行为。大部分个人银行业务属于辅助网络模式,客户向共同的集体资产池借进、贷出。赌场、《第二人生》(Second Life)中的虚拟世界、多人网络游戏均可被定义为协调网络。在许多经济体内,辅助网络模式贡献了国民生产总值中将近40% 的份额。在辅助网络行业中赚钱的是那些组织、促进和维护网络平台有效运作的公司。问题解决模式按工作量计费,增值服务模式按标准产出计费,而辅助网络模式通常靠收取会员费或交易费用盈利。众多辅助网络模式经营的最主要产品是顾客间的相互依存。换言之,网络平台的客户自身正是产品的关键部分,“因而消费群的大小和构成是价值的重要驱动力”,尽管大部分有关协调网络外部性的经济文献会认为网络的规模和内部成员的兼容更重要。我们在第5 章中会探讨,辅助网络模式正逐渐在医疗卫生行业中出现,并试图以十分新颖的方式解决一些问题。一些网络平台将专家们聚拢起来,在工作中互相帮助,例如,内科医生线上社区Sermo〇3 和一些疾病管控机构已经起步,推出面向服务提供者的协调网络。还有其他很多围绕患者和特殊疾病形成的协调网络。一些项目为慢性病的治疗提供了有效的商业模式,尤其针对那些需要患者及其家庭改变生活习惯的疾病。协调网络的例子还包括PatientsLikeMe.com——致力于多发性硬化症、肌肉萎缩性侧索硬化症(葛雷克氏症)、帕金森综合征、艾滋病等疾病患者的交流; CarePlace——罕见疾病患者的联系平台。与此同时, Waterfront Media 公司和 WebMD 公司正利用大量患者和投保人数据搭建全面的协调网络平台,以帮助患者找到“像自己一样的人”。同病患者借此交流治疗进展,教学相长。时至今日,慢性病的治疗依然以医师诊所为中心,但这些问题解决模式方并不足以胜任许多慢性病的护理工作。好比通过增值服务模式提供质优价廉的服务的医院优于问题解决模式的同行,辅助网络模式同样能在提高质量和降低成本上取得类似成果。

高盛今天发布一份长达58页的报告,详细讨论了虚拟现实(VR)和增强现实(AR)产业的未来发展状况。高盛认为VR和AR拥有巨大的潜能,它可能会成为下一个大型计算平台,不论是VR还是AR都有能力发展成年营收数百亿美元的产业,它可能会像电脑的出现一样影响深远。报告显示,到2025年AR和VR硬件软件营收将达800亿美元,如果它们迅速跳出小众市场走向大众,年营收最多可以达到1820亿美元。考虑到产业可能要花费一定的时间解决延迟和其它技术问题,即使按最慢速度预测,到2025年时VR和AR的年营收也有230亿美元。2025年,AR和VR营收之和将超过电视如果高盛预测准确,2025年时VR和AR市场将变得比TV市场还大,规模达到1100亿美元,TV市场只有990亿美元。这是极有可能出现的状况,因为电池和蜂窝网络技术的改进会导致VR产业加速发展。接下来高端VR头盔会抛弃线缆和配套电脑,变成真正的移动设备。Oculus一年前就曾说过,它们的长远目标是让10亿人使用VR,以后在太阳镜上就可以提供舒适的VR体验。需要指出的是高盛所讲的1100亿美元只涉及硬件,2025年VR和AR软件市场规模可能会达到720亿美元,将二者相加整个规模将达1820亿美元。高盛分析师还认为,头戴式显示屏将会成为另一种类型的计算形式,它不同于PC和手机,这类设备大多由头部和手部动作控制。从整个行业来看,Alphabet旗下的谷歌公司是领先者,尽管它的虚拟现实眼镜Cardboard被认为是技术含量不高的产品。未来谷歌可以通过VR内容销售广告,它还有可能会推出更有影响的头戴式显示屏产品。Facebook也将通过AR和VR赚取广告收入,公司已经以成本价销售头盔Oculus Rift,首批40万台已经全部抢光,它稍微侵蚀了公司的利润,但最终会通过广告营收抵消亏损。微软与Autodesk合作推广HoloLens AR头盔,产品今年就会以开发者版本的形式出现在市场。未来,高盛认为AR用户更多会来自产业和商业领域而不是消费者领域。

同城货运是否会上演补贴大战?如何考虑盈利?    :像滴滴、优步,为了充分地发挥共享经济的优势,有大量的烧钱,补贴大战,问一下三位你们怎么考虑补贴?如何考虑盈利的?    观点一:营收是关键,害怕处于亏钱状态:像滴滴这样一个公司在中国很难出现了,是烧钱的行为。烧钱对于物流行业不明智,因为去年已经做了很多这种补贴烧钱的行为,我们也花了不少的学费。我是传统行业过来做管理软件、咨询和物流,我非常地担心和害怕公司处于一个亏钱的状态,我们公司有幸在去年快速去试错,去年下半年调整了一下方向,在今年6月份,今天刚刚好结束,6月已经从财务上的毛利已经打平了,希望做到净利润打平,在行业内这一块做得比较早一些,现在可能挺直腰杆说我们不补贴。观点二:2B领域,补贴是个伪命题:在2B的领域,补贴是伪命题的。我定义一下。所以我把“最后一公里”定义为有温度的环节,这一环节在乎的不是红包和补贴,在于服务是否能够跟得上需求,客户用你是因为你的服务,而不是红包。我们是做物流的,没有平白无故的物流,物流的需求一定是前端的生产制造,从总经销商到分经销商,不会因为有红包刺激他,平白无故产生物流的需求。  观点三:补贴其次,重要的是如何获客:我同意两位的观点,但说到烧钱这个事,我相信很多企业都会想如何获客,哪一种方式最好。我们先来看一个问题,我们三个一起做同城货运,更多的是帮助货运在城市里移动,烧钱不是长远的事情,同城货运当中会存在细分的品类,同城货运市场会有更多的方向。   直营还是众包? :接下来的一个问题,上次我记得618菜鸟大会有过非常激烈的争论,末端配送到底是众包模式的体验更好,还是直营的体验更好,当时有两派,一派认为直营的人员更加可控,一定能够保证最好的服务质量。另外一派说众包能发挥全社会化的协作,也可以达到非常好的体验,不知道三位对此持有什么样的观点?观点一:众包模式需要配套经济手段和核心司机:从客户体验的角度来说一定是直营更加专业,用户体验会好一些,而众包优势是提升效率,降低成本。但对于物流来说,包括快递公司和物流公司都希望把货源定在自己手里,希望有一个共同的平台,采用众包的模式来降低成本。我们速派得本身采用众包的方式,与快递和2C的众包不一样,快递是人员的众包,是指一个人或一辆三轮车,速派得做这件事情的时候,众包的对象是运力,车辆只有一部分被用到,还有一部分是空闲的,凡是有空闲的时间或空闲的装载能力,都认为是众包的对象,再采用拼的方式集合起来。在做众包的同时,要兼顾一下客户感受和体验的问题,我解决的方式是通过奖励或货源来吸引,总是要有一圈核心司机去做“救火队长”或“标杆服务”。  :司机是分层级的,服务当然我们也分层级。在国内,大家一谈到物流,包括电商和技术物流,有四个字:散、小、乱、差,供应商小,公司小,服务很乱,服务质量很差,对于我们而言,我们做这件事情要将运力这一段,将散和小的特点不用改变,但要把乱和差改变一下,将运力整合起来,并且通过手段和方法将优质的运力掌握在自己手上,这个地方一定会有分享的概念和众包的概念,但一定用各种经济、社群化的运营手段将好的司机给筛出来,不能让“雷锋”吃亏,这样才能做好。   观点二:直营模式必死 :首先我认为,然后,我理解主持人问的问题是担心你用社会运力能否保证服务质量,我觉得有三个手段是可以去尝试的:第一、重运力,将运力做得特别重,做得不像平台,更像乙方,在司机的培训、运力的掌控、规则的制定和奖惩考核上做得特别重。第二、产品要担责,出了问题是否冲在第一线,还是后退一步。第三、除了给订单,帮我运输之外,是否可以有更深层次的关系,可以尝试做车货市场的事情,尝试做货车的团购和融资租赁,虽然不是我的员工,车仍然不在我的名下,但跟他的关系变得更紧密之后,结合前面的标准,即便是众包模式,服务也会比之前更上一个层次。观点三:各有优势劣势,我中立:无论是众包还是直营核心问题在于对供给的管控,电商更多的是对工厂和供应商的管控,直营和众包是管控力的问题,来保证服务能跟得上。蓝犀牛在想到底未来是众包还是直营?直到今天我们也在想,所以我今天不能给出一个结论说是众包好还是自营好。我们目前两个方式都在尝试,以满足服务的要求。 总结:需要一个兜底:这是一个很有意思的话题,我也跟很多做众包的CEO聊过,包括我们菜鸟裹裹本身,大家的想法都比较类似,,所以整个行业上来讲,大家的做法都是比较类似的。众包模式下的用户投诉如何解决?    :我们卖的是服务,服务的管控非常重要,我们可以想象一下跟滴滴定很相似,我们去管控服务,拆分成几个节点:如司机的相应效率,司机服务的态度跟体验,从整个后端的服务的要求、培训、肖像以及后面的奖惩,都会去支撑你要的服务的节点来保证整个服务质量,现在蓝犀牛一周有1到2起投诉。   :这个我们倒是没有变过,速派得从三年前创业,我们公司名字就含有物流,物流承担了整个运输过程当中的责任,一方面承担责任,包括赔偿、管理等,另一方面,我们也会做一些责任转嫁的事情,包括现在跟太平保险总公司,专门给我们定制了一个产品,类似原来滴滴一样的,下了一单在手机上,自动生成保单,如果需要的话保单号等信息推到手机上,进行风险专家,由保险公司来做。所谓运营牌照,噱头大于实质?    :两天前你们宣布获得一个运输的许可证,称是首张货运合法牌照,网约货车合法化。但引来很多质疑之声,外界认为这是一个噱头,实质意义不大,对此易货嘀有什么想要回应的吗?  :我先还原一下这个事情,就在前一天我们在杭州洲际酒店召开了一个发布会,探讨了一个话题关于网约货车的合法化。我认为网约货车合法化很重要,这个领域跟出行,跟滴滴和优步还是不一样的。首先,用户是全职用户,开货车的都是全职的,本身是以盈利性为目的的群体,跟顺风车的群体是不同的,必须纳入政府的框架去管理的。第二是作为平台来讲,我发现现在的众包物流有一个很大的趋势,原来大家都说我们是平台,我们做撮合,现在大家越来越像承运商,我可以接单,既然你做得很像一家承运商,为何要在政府的监管下实行两套标准?所以,你也应该纳入政府的管理标准,从这方面看,一个合法化牌照就比较重要。无人机、机器人,未来物流会是什么样?    :谈到物流很多人就会谈到无人机或机器人、无人驾驶等新技术,我们也畅想一下,现在整个移动互联网、O2O、电商呈现爆炸式的增长趋势,那未来的智能末端配送,会是什么样的?    瞎说一下,未来的智能有这几个关键词:我认为要实现共同配送,光靠有车不够,必须往上走,从你往上再走到李总的菜鸟的仓储,用仓储去解决提货、落货、分解,这是第一。第二是全程可视,现在在快递单一的角色,封闭场景上可以做到全程可视,在物流的场景,多环节下做不到全程可视,未来要做到全程可视。第三是数据驱动,因为物流行业相比出行行业是有计划性的,它更好地预测,所以我们在谈无人机的时候,如果能够提前针对过去的数据去做一些预测,去提前进行运力调动,那无人机和智能机器人就可以派上用场了。    :我觉得无人机对物流来说OK,我觉得物流机器人跟无人机是非常酷的,很快地帮助物流出行提供方便。    :百度投了蓝犀牛,百度正在做无人汽车。    :亚马逊仓库的整体运作过程,所有的仓库,包括仓库里有一个订单下到仓库里,整个的操作基本不需要人工干预,而是全自动的机器运作的过程,未来配合无人驾驶,这个技术在美国发展非常快,不排除某一天整个末端的配送其实已经不需要人干预了,而是全自动化,全机器化的操作,这对于未来的想象空间非常大。     :坦率来讲,这个问题,我们一直没有考虑过这个问题,未来怎么样,因为作为创业公司,更重要的是活在当下,趋势大家都能够看得见,智能化,自动分拣、操作工具的智能化和自动化,离目前的物流市场很远,目前中国的物流行业底子薄,起点低,目前是“丛林法则”,比别人跑得快一点就行。我们现在要把现有的成本和效率给降低和提升。

7月8日,让人等待了12年的《大鱼海棠》终于正式上映了。这部动画电影之所以让人期待,一方面是动画迷们对中国动画崛起的期待,他们希望有一天能再度诞生出一部值得骄傲的动画作品;而另一方面,《大鱼海棠》是一部不折不扣的带有大量中国元素的作品,尤其是其创作灵感来源于《庄子·逍遥游》,更为这部电影增添了几分东方神秘的哲学色彩。长达12年的内容积累,加上大量的中国元素,让这部动画电影获得了高度的关注。在上映之前,关于“《大鱼海棠》能否超越《大圣归来》”的讨论也是满天飞,市场对这部动画电影的最终表现,无疑是给予了非常高的期望。旧瓶装新酒的《大鱼海棠》虽然制作团队一直在对外宣称《大鱼海棠》是一部源自中华传统文化的动画电影,但是从电影的评价及反响来看,观众们对于这种说法其实并不完全认同。其中最令人诟病的在于剧情。三角恋式的人物关系,剧情中的较大断层,以及令人恍如《小时代》一般的台词对话,让不少观众恍如在看一部国产的青春偶像剧。世界观与故事本身的气场不合,以至于如果我们把这部动画的背景设定完全抛弃,这部剧依然可以完全演得下去。然而问题就出在于此,不少观众是因为希望看到一部充满着中华元素的动画电影,他们希望能看到《庄子·逍遥游》的庞大故事格局——大鹏所达到的那个“至人无己,神人无功,圣人无名”的精神境界。可随着故事的逐步推进,剧中所讲述的故事和观众心里所想的并不是一回事,于是产生了巨大的心里落差。这种落差就好似花钱买了一瓶陈年香醇的“二锅头”,包装古色古香十分诱人,当观众们迫不及待地打开喝了一口,才发现里面装的竟然是“RIO鸡尾酒”。无论是文化也好,传统也罢,此刻统统沦为了情怀的附属品,网络上的那些差评于是也就随之而来。宣传与故事核心的错位当然,我们也必须肯定《大鱼海棠》在动画的世界观、美术及音乐部分所作出的努力。为了“拯救处于水深火热的中国动画”,两位主创在一遍又一遍地向外倾诉着自己不易的同时,也实实在在地找到了韩国顶级的动画团队来参与制作,甚至还请来了日本吉田洁为其创作电影配乐。《大鱼海棠》那充满中国神话特色的世界观,还是电影中赏心悦目的作画水平,以及美不胜收的配乐,都在无时无刻地告诉观众,这是一部中国元素很浓的动画作品。高调的宣传以及情怀的炒作也带来了大量动画迷的关注,长期的宣发已经让不少观众误以为这是一部具有中国古代哲学意味的动画电影,也吸引了不少对中华文化有着深厚情感联系的观众走入影院。然而《小时代》式的故事情节,“我爱你所以我愿意抛弃一切”的爱情故事,与这部分观众产生了明显的人群错位,以至于让这些观众大跌眼镜。倘若没有此前高调的宣传,也许观众们会在惊叹于世界观、美术及音乐的同时,放过故事的硬伤。毕竟大家都明白中国的动画是怎样的水平,对中国原创动画的容忍度是很高的,倘若没有市场对《大鱼海棠》的过度期待,也许根本就没有人会过分关注这部动画中那经不起推敲的故事主线,这条“大鱼”现在也许已经成为了动画迷们口中的又一部“神作”。但现实情况是,只有一部分观众能够接受这样的《大鱼海棠》,并为之留下感动的泪水。高调的宣传,错误地将那些对故事有着高要求的观众带入电影院,宣传与故事核心的严重错位,让这部动画电影的评价直接跌落了谷底。贩卖情怀的《大鱼海棠》但是,倘若制作团队不这样贩卖情怀,《大鱼海棠》能够在上映首日获得6000万(截止记者发稿前)的票房吗?显然不能。动画电影在中国目前仍然缺乏号召力,与《大鱼海棠》同期上映的电影,不仅有郭富城、梁家辉、周润发领衔主演的《寒战2》,还有同样是贩卖情怀,由吴亦凡、刘亦菲、金世佳主演的《致青春:原来你还在这里》。与这些大牌云集的真人电影相比,动画电影显然处于明显的劣势。但是,作为出品方的光线传媒则在《大鱼海棠》上押了重注。在此前《大鱼海棠》的定档发布会上,光线传媒总裁王长田曾经这样表示:“这部影片我觉得像《大圣归来》一样,都会是中国动画电影一种新的标志。”而在暑期档上映,也恰恰证明了这部动画电影对于出品方光线传媒的重要意义。于是,高关注度就成为了保证票房的必要手段,动画内在的品质则被放在了次要的位置上。不仅仅是光线,很多中国的公司现在都陷入了这一种“魔障”,大家都以为好IP+高关注度就可以获得市场的成功,过于注重那些外在的东西。而那些真正内在的,值得我们认真细细打磨的故事,以及隐藏在故事背后深层次的“价值观”却被抛之脑后,这也是国产内容在发展过程中的最大通病。忽略了内容本身,只注重IP和华丽的外在,也许能获得电影及资本市场的成功,却无法有效带动整个行业的发展。比如改编自莎士比亚经典名作《哈姆雷特》的《夜宴》,改编自曹禺话剧《雷雨》的《满城尽带黄金甲》,抑或是改编自天下霸唱《鬼吹灯之精绝古城》的《九层妖塔》。这些所谓的“大片”,拥有一流的IP,一流的投资和制作团队,本来可以做得更好。但是过于注重资本和市场运作,这些“大片”最终却变成了一个又一个的怪胎,给我们留下的也只有茶余饭后的笑话罢了。从文化市场发展的角度来看,包括《大鱼海棠》在内的这些“大片”们都输了,“情怀”也由此成为了一个贬义词。在较高的知名度和话题热度之下,《大鱼海棠》已经博得了巨大的眼球。这部作品以及其背后的团队已经成功地引起了市场和资本的注意,也将如同《小时代》那样,在资本和市场的联合运作下获得更多的商业收益。但是,这种“奇迹”真的是我们需要的么?

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