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创业小团队怎样在韩国最大移动平台 Kakao 将生意做大?

2016-07-28 01:14:17

分类:365备用网址

不用再猜测阿里金融的边界啦!

EpicForce的负责人Stanly向游戏葡萄分享了一些在Kakao平台的玩法心得。EpicForce是个小团队,选择了由日本游戏公司Gumi的韩国分公司负责协助接入Kakao。大致流程包括准备资料向Kakao提出申请,与Kakao接触,最后花2-3周时间审核与修改确定上线版本,然后Gumi负责进击1942的推广。七天留存33%。DAU 70万。ARPPU USD25(iFighter2是USD8)续体力是占比最大的收费点。iFighter系列游戏在全球均有发行,Stanly发现亚洲玩家比欧美玩家更偏爱难度高的游戏。进击1942上线后,Gumi也做了线上banner广告,但其效果比Kakao平台的自然增长要差,于是慢慢的减少了banner广告投放。目前Gumi为其代理的游戏所做的推广主要在线下。关于大陆市场,进击1942正在通过Gumi Korea洽谈接入微信,从海外回攻国内。在2011年,EpicForce获得过日本CyberAgent的投资,目前,他们也在考虑与国内的大型游戏公司进行投资或收购等资本层面的合作。

质问埃洛普:PC对于微软真无足轻重吗?

2013年第一季度(1~3月),韩国三星电子拿到了全世界智能手机市场三分之一的份额。如此之大的份额当然是世界第一,现在,该公司的智能手机产量在3亿~4亿部。或许不少读者觉得三星是“大量生产单一机型,靠低价销售赚取份额”的。但实际上,该公司并不是只造一款手机,而是经营着品种繁多的产品,手机的设计和功能千变万化,每月都会推出10多种新款式,1款机型的产量不到100万部。 笔者觉得,这正是三星电子为赢得全球化时代竞争而采取的措施。换言之,该公司的成功之道,是面向世界各地,或者说是按照各地用户不同的需求,供应多种细化的产品。 细化需要达到怎样的程度呢?例如印度,北部、中部、南部的语言和文化各不相同。就连食物习惯也不相同,北部绝不碰肉,中部和南部既吃猪肉,也吃牛肉。印度一个国家,仿佛是全世界的一个缩影。 接受现实,按照各地区的喜好改变设计——这就是三星电子的看法。 因为在日本不常见,大家或许并不清楚,三星电子在设计产品时汲取了世界各地的需求,所以,设计和操作性非常优秀。在里介绍的面向欧洲的葡萄酒杯型电视就是一个例子。另一方面,三星面向新兴市场国家推出的电视和硬盘录像机则没有多余的功能,遥控器也非常简单。而且,硬盘录像机与电视的遥控器通用,无需分别使用两个。 在此之上,三星采取了提供多重选择的战略。不只是智能手机,三星电子在全球范围内制造的电视也多达1000~1500款。除了按照地区特点制造产品之外,在三星看来,用户是按照各自的标准选择产品的,提供的选择(款式数量)自然越多越好。反言之,如果没有丰富的产品型号,就赢不了竞争。 这里的重点是用户需求多种多样,产品的品质和功能也要千变万化。也就是说,假如用户的需求有“松”、“竹”、“梅”三个档次。对于追求“松”的用户,只需提供要顶尖的品质和功能即可,而对于追求“梅”的用户,则要提供符合其要求的品质。其关键在于制造出让用户产生“兴奋感”、“心动感”,愿意掏钱购买的商品。 不光是三星电子,很多海外企业都是既生产低于“梅”的产品,也生产能满足“松”的要求的产品。总而言之,这些企业具备全能的灵活性,能够按照客户要求的品质制造产品。 能够表现灵活性的典型例子是有机EL(electro-luminescence)显示器。三星电子和韩国LG电子在有机EL的利用上领先日本企业。有机EL不仅亮度大,而且能耗低,无需薄膜,制造出的成品薄,具有很多超过现行液晶面板和等离子显示面板的优势。但也存在容易老化的难点。有机EL虽然在加载电压时亮度好,但有机物质蜕变快,变质后亮度会发生骤降。 但三星电子的智能手机已经开始大量采用有机EL。在耐久问题上,三星并不纠结,有机EL虽然在一用就是10年的产品中难以投入实用,但完全符合几年就会换新的智能手机的需求。 就连日本企业注重耐久性的电视,三星电子和LG电子也竞相推出了使用55英寸有机EL显示器的产品,其目的或许是要把电视也打造成5年之内换新的产品。现在,市面上出现了“智能电视”这种新门类的产品。这种产品具备能上网、双向通信的特点,但实际形态与显示器扩大到42英寸的个人电脑相比,实在看不出任何差别。之所以取“智能电视”这样的名字,是为了营造出不断增加各种新功能的兴奋感,以爱好新事物的用户为中心进行宣传。如此一来,商品寿命也就不会太长,抗老化能力差的现行有机EL显示器也足以满足要求。 ,笔者把制造分成了“产品”与“制造”来分别思考。“产品”代表着如何带给用户兴奋感的思想,笔者将其称之为设计思想。设计思想一变,不仅产品会变,更重要的是,设计、制造产品的流程也会跟着改变。 下面简单举一个杯子的例子。人们需要的杯子不只是高档货,纸杯的需求也依然存在。杯子具有盛放液体移动、饮用的便利性,用户是为这样的价值掏钱的。但同样是用户,打算用完就扔的用户需要纸杯,高级酒店之类的场所则会不惜高价购买水晶玻璃制造的豪华杯子。 这些杯子的功能虽然一样,但因为材料不同,所以价格不同,设计流程、“制造的”流程自然也不一样。 笔者认为,随着全球化从2000年前后开始兴起,电器等产品的设计思想已经趋于多元化。以前,只要制造日本人喜欢的产品,基本都能在发达国家受到欢迎。也就是说,向日本和海外发达国家可以供应同样的产品。但随着全球化的进展,需求日趋多样化,夸张地说,假设有200个国家,那么200个国家的需求全都不会一样。因此,QCDFSE,也就是品质、成本、交货期、灵活性、安全性、环境也必须改变。 自从2008年的雷曼危机过后,日本才开始关注新兴市场国家的重要性,并且注意到了市场的多元化现象。但三星电子等企业早在2000年前后就已经发现这一变化,并逐步采取了应对措施。 日本企业需要认识到,重要的是按照世界各地的需求策划产品的细化。如果需求,也就是要求的功能和限制条件发生变化,设计及其背后的流程也要随之改变。如果忽视这一点,日本企业就算高喊“我们的品质好”、“价格虽高但功能多”,在当今的世界上也一样是行不通的。这就是为什么经常会有人说日本的洗衣机在印度卖不动是因为洗不了纱丽,在中国卖不动是因为洗不了土豆一样。当然,这只是个极端例子的比喻说法, 最近,笔者出席了日本一家制造业咨询公司举办的活动。在那里,听着众多日本企业的发表,笔者不禁吃了一惊。因为发表的内容全都是如何遏制当地工人反抗、如何辛苦地推行日本的5S体系(整理、整顿、清扫、清洁、素养),总而言之,为了让当地人习惯日本式的制造,大家都很费劲。 听到这些,笔者觉得,日本企业的思路似乎从根上就错了。让新兴市场国家的工厂按照与日本一样的流程,制造与日本一样的产品——这种立场令人费解。 以洗衣机为例,日本从二战后开始为第一次购买洗衣机的用户制造手动单缸洗衣机,很快发展到了双缸洗衣机、全自动洗衣机。但现在的日本企业并非什么都能造。 笔者曾经问过日本大型家电企业的员工:“你们能不能造手动单缸式洗衣机”,得到的回答是:“造不了那么老的玩意儿”。按照这位员工的说法,现如今,设计及生产的流程、包括部件企业和加工企业在内的供应链支持的都是全自动式,他们连手动单缸式的制造方法都不知道。双缸式恐怕也一样。也就是说,对于印度和印度等准备购买低端洗衣机的用户层,日本企业压根造不出适合他们的单缸式和双缸式洗衣机。 总而言之,大多日本企业无论在品质还是在功能上,都只具备制造高级产品的能力。如果卯起劲来,或许也能造出一两台其他档次的产品,但规模一旦达到几万台,日本企业能否建立起相应的体制就难说了。需求一变,对应的流程自然会变,而日本拉不开“松”、“竹”、“梅”的档次,只拥有1个“松”的流程。只好靠仅有的一个档次在全球打拼。 这种现象也表明,新技术就算孕育出“松”,仅凭这一点也无法转化成竞争优势。笔者曾经说过,虽说是细节,但日本产品在新兴市场国家滞销的理由还有一个——包装繁琐。日本产品都是在包装完美的状态下送到客户手中的。但是,孟加拉、越南、印度的乡下几乎没有焚化炉,包装材料只能扔在路边,堆成了垃圾山。2~3年前,笔者曾在越南看到,一位顾客在购买三星电子的产品之后,付钱拆掉包装,直接把光秃秃的裸机拴到摩托车上开回家了。只有在日本这样各地拥有焚化炉的前提下,日本产品的精美包装才成立。 除此之外,制造业的流程和组织能力、IT的使用方式、供应链的形态等也都要进行调整,以适应世界各地的需要。这不仅仅局限于面向海外的产品。笔者觉得,现在日本的用户与新兴市场国家也有了一些共性。 日本企业虽说心里明白必须改变做法,适应世界的每一个市场,但却不从本质上改变“产品”和“制造”的流程,一味盯着压缩成本不放。既然流程没变,就算成本略有减少,“松”依然是“松”,直到现在,大多数的日本企业还不打算改变“一招鲜吃遍天”的做法。 日本企业之所以在新兴市场国家上屡战屡败,是因为没能制造出满足该地区需要的“竹”和“梅”。而与之对照鲜明的是,从全球化开始掀起的2000年前后开始,无论是“松”、“竹”还是“梅”,三星电子都推出了相应的产品和流程。笔者觉得,这正是今天三星电子在业绩上与日本企业拉开差距的因素之一。

ZDNet问:今天对你来说感觉如何?毕竟自从1980年开始你就是微软最具有标识性的公众人物了。问:你认为寻找继任CEO的工作会需要一年时间吗?问:你是什么时候决定退休的?是否是一个突然的决定?问:那你什么时候最终决定的?问:董事长比尔•盖茨让你留下还是退休?问:下一步你打算要干什么?问:你在微软期间最令人自豪的一件事是什么,只能说一件:问:最令你后悔的事情呢?

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